Il dirige une entreprise de 60 salariés passée à la semaine de quatre jours il y a deux ans, sans réduction de salaire. Pour Fleed, il revient sur les vraies transformations que ce changement a exigées — bien au-delà d'un simple jour de repos supplémentaire.
Fleed : Pourquoi avoir fait ce choix, à contre-courant de la majorité des entreprises ?
On avait un problème très concret de turnover et d'absentéisme. On a testé la semaine de quatre jours d'abord comme une expérimentation de six mois, sans certitude que ça fonctionnerait. Ce qui nous a convaincus de continuer, c'est que la productivité globale n'a pas baissé.
Comment expliquez-vous que la productivité tienne avec un jour de travail en moins ?
Ça ne tient pas tout seul : il a fallu revoir en profondeur nos réunions, éliminer beaucoup de temps improductif qu'on ne voyait même plus tellement il était ancré dans nos habitudes. La semaine de quatre jours, c'est surtout un prétexte pour questionner l'organisation du travail.
Est-ce que ça marche dans tous les types de métiers ?
Non, clairement pas de la même façon partout. Sur les postes très collaboratifs, l'organisation est plus simple. Sur les métiers avec un contact client permanent, on a dû mettre en place une rotation, ce qui demande plus de coordination.
Qu'est-ce qui vous a le plus surpris depuis ce changement ?
L'impact sur le recrutement. On reçoit aujourd'hui trois fois plus de candidatures spontanées qu'avant, pour des postes qu'on peinait à pourvoir. Ce qu'on pensait être avant tout un sujet de bien-être interne est devenu un vrai avantage compétitif à l'embauche.